¿Cómo generar compromiso en la organización?

“El compromiso individual hacia un esfuerzo de grupo. Eso es lo que hace que un equipo trabaje, una  compañía trabaje, una sociedad trabaje, y una civilización trabaje.”

Vince Lombardi

La mayoría de nuestros clientes nos han preguntado ¿Cómo le hago para que mis empleados se “pongan la camiseta”? Mi respuesta siempre es: El primer paso es que, la organización debe de preocuparse GENUINAMENTE por sus empleados, y los empleados se preocuparán por su empresa. Parece un concepto sencillo de comprender, pero es difícil de poner en práctica.

Sin embargo, una vez que la organización se comprometa con su gente de esta manera, la cultura de una organización puede moldearse mediante la estimulación del compromiso y la participación.

El proceso de participación involucra tres características que conducen a las personas a asumir un compromiso cada vez mayor: la elección (oportunidad de participación); la visibilidad (realizar elecciones conocidas por otros interesados) y la irrevocabilidad (conciencia de haber cruzado un límite).

Con base a las observaciones de Krieger y Franklin, a continuación les comparto algunos ejemplos de acciones para llevar a nuestros colaboradores al compromiso.

• Creación de compromiso mediante elección. Las empresas generan un fuerte compromiso en sus colaboradores:

a) Diseñando sistemas donde se impulse la necesidad de elegir permanentemente.
b) Haciendo hincapié en las recompensas por la correcta realización de las tareas críticas, no solo de las instrumentales.
c) Enfrentando elecciones paso a paso.

• Creación del compromiso mediante la visibilidad. Esto se logra de la siguiente manera:

a) Haciendo públicas las actividades y logros del individuo entre pares, así como en otros colaboradores, clientes y familia.

b) Utilizando ceremonias y símbolos apropiados para generar un sentido de pertenencia e identificación con el grupo.

c) Incentivando expresiones públicas de lealtad frente a clientes, familiares, amigos o en reuniones.

d) Fomentando el desarrollo de relaciones sociales entre los miembros.

e) Utilizando la evaluación y aprobación grupal como parte del proceso de retroalimentación. 

• Creación del compromiso mediante la irrevocabilidad. Este elemento también contribuye a intensificar el compromiso:

a) Dándole seriedad al proceso con el que el colaborador se compromete.

b) Comunicando y etiquetando aquellas decisiones de importancia para el grupo o equipo.

c) Logrando que las personas se involucren en la toma de decisiones.

d) Enfatizando la idea de "Desarrollo de carrera" o "participación en la inversión" en lugar de empleo.

e) Asegurando que las personas involucradas tomen conciencia de que el compromiso es por un tiempo largo.

• Compromiso mediante acciones simbólicas.

Todo gerente, por su calidad como tal, configura un ejemplo de comportamiento y de actitudes. Muchas veces su comportamiento, o las cosas que dice, tienen mayor peso e influencia que una orden directa. Por eso las acciones de los altos ejecutivos deben guardar siempre coherencia y congruencia respecto de la comunicación que desean transmitir al resto de la organización. Solo así el gerente podrá mostrar el interés que tiene por lo que desea lograr de sus empleados. 

Creación del compromiso a través de recompensas y reconocimiento.

Las recompensas son muy valoradas por las personas, de manera que el sistema implementado para otorgarlas determina comportamientos. Las recompensas pueden ser económicas o pueden estar representadas por cosas apreciadas. Si las recompensas son sólo económicas es posible que resulten muy frías para la motivación del colaborador; por lo tanto, es necesario incluir otros tipos de retribución en una gestión por resultados. Es válido otorgar premios por el logro de metas a individuos y equipos, pero también es preciso tomar en cuenta otros factores que son valorados por los empleados, por ejemplo: el desarrollo profesional, los ascensos, el mejoramiento de las condiciones de trabajo, las vacaciones, la atención de emergencias familiares, etc. En ocasiones el reconocimiento a un trabajo, o la atención personal del gerente al empleado y a sus inquietudes, resultan de gran importancia. Este tipo de comportamiento sirve para que los colaboradores aprendan del éxito de sus compañeros.

El sistema de recompensas debe poder discriminar entre quienes obtuvieron los resultados esperados y aquellos que no alcanzaron las metas propuestas. Por otro lado, es recomendable evitar las recompensas seriadas, en las que se distingue a todo el mundo por igual, pues bajo este esquema el sistema pierde validez. Si se dan por cumplidas las metas y se otorgan premios a todos, la recompensa ya no será un incentivo. En este caso, es probable que las metas estuvieron mal establecidas y fueron subvaloradas, o los logros se están sobrevalorando. Solo deshaciéndose de estos parámetros incorrectamente determinados se puede incluir una cultura del esfuerzo y valorar el logro de objetivos propuestos.

Generar una cultura organizacional que promueva el crecimiento profesional y personal es una labor de compromiso y constancia por parte de la alta dirección. En MVP Business Strategy podemos asesorarte y acompañarte en ese proceso.

Por: Patricio Reséndez, Director de Desarrollo Organizacional en MVP Business Strategy 

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Fomentar el trabajo en equipo

En el mes de septiembre, BANCOMEXT lanzó una iniciativa que se fundamenta en desarrollar cadenas de proveeduría a través de las grandes empresas afiliadas a la institución.

El éxito de este modelo está comprobado en ramos como el automotriz, donde, desde hace muchos años existe toda una estructura, niveles y cadenas de proveedores que abastecen a empresas como VW. Excelente iniciativa.

Sin embargo, para todas las organizaciones que aspiran a ser seleccionados como proveedores en este tipo de estructuras (que exigen un alto nivel de coordinación interinstitucional) implica que, internamente, desarrollen una cultura de colaboración y coordinación de muy buen nivel.

Esto se logra estableciendo ciertas bases de trabajo en equipo que son:

• Complementariedad: Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.

• Coordinación: El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vistas a tener éxito en el proyecto.

• Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, lo que resulta esencial para coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, y si uno falla, el equipo fracasa.

• Confianza: Cada persona confía en el buen desempeño del resto de sus compañeros. Esta confianza la lleva a anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. 

• Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en lograr el éxito en el trabajo.

Estos conceptos que parecen básicos, sencillos, cuando los intentamos llevar a la práctica suelen no ser tan asequibles, porque la naturaleza humana nos lleva a tener diferentes puntos de vista, personalidades, cualidades y defectos, que desembocan en una combinación de factores que la empresa debe de estar preparada para manejar de manera adecuada en todo momento.

Por otra parte, estas bases del buen trabajo en equipo deben de estar permanentemente en constante desarrollo. La organización debe de poner las condiciones necesarias para desarrollar una cultura de trabajo en equipo efectivo, a través de programas de capacitación, desarrollo constante de líderes, buenos procesos de reclutamiento y selección, generar un clima laboral agradable, delimitación y definición de funciones y tramos de control, entre muchas acciones que la organización debe de implementar como sistema.

Parafraseando una frase muy famosa: “Consolidar el trabajo en equipo no es el destino, es un camino”.

Por: Patricio Reséndez, Director de Desarrollo Organizacional en MVP Business Strategy

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