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miércoles, 4 de mayo de 2016
lunes, 1 de junio de 2015
¿Vale la pena invertir en capacitación?
Luis Fallas
El mes pasado Nissan anunció que
su planta en Aguascalientes se convertirá en la proveedora de capacitación para
todas las plantas del continente. Es el segundo centro global de capacitación,
fuera de Japón.
Con este tipo de noticias, cuesta
creer que en nuestro país aún hay empresas que son escépticas a invertir
cantidades importantes en tema de capacitación.
En una ocasión íbamos a impartir
un curso de capacitación para un cliente, de temas que eran necesarios con base
en los resultados de una encuesta de clima organizacional y evaluaciones 360°
para líderes que se habían aplicado, cuando el dueño se enteró que tenía que
rentar una sala para los cursos, aparte de pagar el servicio de capacitación,
su reacción fue casi peor que decirle que su empresa estaba en números rojos.
Cuando observas una reacción de
ese tipo, simplemente queda claro que hay mucha labor que hacer al respecto en
nuestro país, hay que sensibilizar a los directivos y dueños de empresas a
cerca de los beneficios de invertir en este importante rubro.
Y para que los directivos y
dueños de empresas tomen en cuenta las recomendaciones de nosotros los
especialistas de Desarrollo Organizacional, hay que hablarles en su lenguaje,
su idioma: los números.
Acá les comparto algunos datos
interesantes acerca de Inversión vs ROI en capacitación**:
- La gente sin capacitación tarda hasta seis veces más en realizar su trabajo, que una persona capacitada y motivada.
- En aquellas empresas en las que no hay capacitación de ningún tipo, 41% de las personas quieren irse. En aquellas en las que sí la hay, sólo 12% busca irse. (Louis Harris and Associate Poll). Esto implica un gran costo para la organización.
- Un estudio longitudinal realizado por la American Society of Training and Development muestra que las empresas que invierten $1500 dólares en capacitación por empleado, comparado con aquellos que invierten $125, experimentan, en promedio, un aumento del 24% en margen de ganancia y 218% mayor productividad por empleado.
- Los países que más invierten en capacitación, son los más competitivos. México, que invierte poco en capacitación, está en el lugar 48 de competitividad. (World competitiveness report, 2004).
- Un grupo de empresas seleccionado porque invierten más que el promedio en capacitación tienen un ROI 45% mayor que el índice anual actual de Standard & Poors 500. ¡45% mayor!
“¿Cuánto cuesta la
capacitación? … mucho menos que el costo de no capacitar.”
Por: Patricio Reséndez, Director de Desarrollo Organizacional en MVP Business Strategy
**Datos: Artículo de Victoria Holtz, Directora General de
TMI World México.
lunes, 4 de mayo de 2015
¿Cómo generar compromiso en la organización?
Vince Lombardi
La mayoría de nuestros clientes nos han preguntado
¿Cómo le hago para que mis empleados se
“pongan la camiseta”? Mi respuesta siempre es: El primer paso es que, la
organización debe de preocuparse GENUINAMENTE por sus empleados, y los
empleados se preocuparán por su empresa. Parece un concepto sencillo de
comprender, pero es difícil de poner en práctica.
Sin embargo, una vez que la organización se
comprometa con su gente de esta manera, la cultura de una organización puede
moldearse mediante la estimulación del compromiso y la participación.
El proceso de participación involucra tres características que conducen a las
personas a asumir un compromiso cada
vez mayor: la elección (oportunidad
de participación); la visibilidad
(realizar elecciones conocidas por otros interesados) y la irrevocabilidad (conciencia de haber cruzado un límite).
Con base a las observaciones de Krieger y Franklin,
a continuación les comparto algunos ejemplos de acciones para llevar a nuestros
colaboradores al compromiso.
- Creación de compromiso mediante elección. Las empresas generan un fuerte compromiso en sus colaboradores:
a)
Diseñando sistemas donde se impulse la necesidad de elegir permanentemente.
b) Haciendo hincapié en las recompensas por la correcta realización de las tareas críticas, no solo de las instrumentales.
c) Enfrentando elecciones paso a paso.
b) Haciendo hincapié en las recompensas por la correcta realización de las tareas críticas, no solo de las instrumentales.
c) Enfrentando elecciones paso a paso.
- Creación del compromiso mediante la visibilidad. Esto se logra de la siguiente manera:
b)
Utilizando ceremonias y símbolos apropiados para generar un sentido de
pertenencia e identificación con el grupo.
c)
Incentivando expresiones públicas de lealtad frente a clientes, familiares,
amigos o en reuniones.
d)
Fomentando el desarrollo de relaciones sociales entre los miembros.
e) Utilizando la evaluación y aprobación grupal como parte del proceso de
retroalimentación.
- Creación del compromiso mediante la irrevocabilidad. Este elemento también contribuye a intensificar el compromiso:
b)
Comunicando y etiquetando aquellas decisiones de importancia para el grupo o
equipo.
c)
Logrando que las personas se involucren en la toma de decisiones.
d)
Enfatizando la idea de "Desarrollo de carrera" o "participación
en la inversión" en lugar de empleo.
e)
Asegurando que las personas involucradas tomen conciencia de que el compromiso
es por un tiempo largo.
- Compromiso mediante acciones simbólicas.
Creación del compromiso a través de recompensas
y reconocimiento.
Generar una
cultura organizacional que promueva el crecimiento profesional y personal es
una labor de compromiso y constancia por parte de la alta dirección. En MVP Business Strategy podemos
asesorarte y acompañarte en ese proceso.
Por: Patricio Reséndez, Director de Desarrollo Organizacional en MVP Business Strategy
Las recompensas son muy valoradas por las personas,
de manera que el sistema implementado para otorgarlas determina
comportamientos. Las recompensas pueden ser económicas o pueden estar
representadas por cosas apreciadas. Si las recompensas son sólo económicas es
posible que resulten muy frías para la motivación del colaborador; por lo
tanto, es necesario incluir otros tipos de retribución en una gestión por
resultados. Es válido otorgar premios por el logro de metas a individuos y
equipos, pero también es preciso tomar en cuenta otros factores que son
valorados por los empleados, por ejemplo: el desarrollo profesional, los
ascensos, el mejoramiento de las condiciones de trabajo, las vacaciones, la
atención de emergencias familiares, etc. En ocasiones el reconocimiento a un
trabajo, o la atención personal del gerente al empleado y a sus inquietudes,
resultan de gran importancia. Este tipo de comportamiento sirve para que los
colaboradores aprendan del éxito de sus compañeros.
El sistema de recompensas debe poder discriminar
entre quienes obtuvieron los resultados esperados y aquellos que no alcanzaron
las metas propuestas. Por otro lado, es recomendable evitar las recompensas
seriadas, en las que se distingue a todo el mundo por igual, pues bajo este
esquema el sistema pierde validez. Si se dan por cumplidas las metas y se otorgan
premios a todos, la recompensa ya no será un incentivo. En este caso, es
probable que las metas estuvieron mal establecidas y fueron subvaloradas, o los
logros se están sobrevalorando. Solo deshaciéndose de estos parámetros
incorrectamente determinados se puede incluir una cultura del esfuerzo y
valorar el logro de objetivos propuestos.
Por: Patricio Reséndez, Director de Desarrollo Organizacional en MVP Business Strategy
martes, 3 de febrero de 2015
Fusión de empresas: procesos dolorosos
En
infinidad de ocasiones hemos sido testigos de fusión de empresas, de como un
corporativo compra otras empresas para acaparar el mercado y consolidarse como líder o como único en el mercado. Estrategias financieras a alto nivel que, en la
mayoría de los casos, arrojan grandes dividendos a las corporaciones.
Sin
embargo, pocas veces somos testigos de todo lo que implica que dos empresas se
fusionen y todos los procesos y conflictos
organizacionales que derivan de una decisión de este tipo.
La
administración se enfrentará a situación como duplicidad de puestos; eran dos
empresas, ahora tengo dos de todo: dos gerentes de finanzas, dos gerentes de
RH, dos gerentes de operaciones, etc. Otras situaciones que se presentarán son:
homologar los tabuladores, unificar tipos de contratación, relación con
sindicatos, estilos de liderazgo, estilos de administración, seleccionar el ERP
para toda la empresa y así una infinidad de etcéteras.
Más
allá de enfocarnos en los detalles anteriormente mencionados, se tiene que
hacer un análisis situacional de donde se va a partir para llevar este proceso
a buen puerto.
Como
nos decía Lewin, las fuerzas impulsoras del cambio deben de ser mayores a las
fuerzas de resistencia:
No
es solamente cambiarle el color de camiseta a la gente, o cambiarles el
logotipo de sus oficinas, es llevarlos de la mano y hacerles ver el beneficio
que representa, PARA LOS COLABORADORES, un cambio radical de este tipo.
SI
la alta dirección no es capaz de hacerle ver a su gente en qué le benefician
todos los cambios, el proceso será doloroso, para ambas partes.
Por
nuestro trabajo, nos ha tocado ver fusiones de empresas que han llevado
procesos de este tipo por más de 4 años y sin éxito. Para salir adelante con
buenos resultados, es necesario seguir algunos pasos básicos:
- Realizar una evaluación o análisis del mapa de fuerzas propias, amigas y aliadas, y de las fuerzas enemigas o resistentes al proceso del cambio estratégico.
- Modelar coaliciones para manejar las dinámicas políticas del cambio.
- Manejar las resistencias individuales.
- Mantener el control durante la transición en el proceso de cambio.
Para
que el proceso de cambio sea
exitoso, es necesario que los líderes deben comprometer a todos los miembros de
la organización; gestionar y facilitar los recursos de poder, financieros y
tecnológicos; introducir cambios en los procesos; capacitar y entrenar al
personal; y facilitar los cambios predicando con el ejemplo.
Si
en tu organización están viviendo un proceso similar a este y requieres más
información, en MVP Business Strategy
podemos acompañarte en el proceso.
Por: Patricio Reséndez, Director de Desarrollo Organizacional en MVP Business Strategy
martes, 6 de enero de 2015
¿Cómo ser una empresa con distintivo “Great Place To Work”?
El
GPTW aplica una encuesta de clima organizacional que mide 5 dimensiones:
Imagen:
http://www.greatplacetowork.com.mx/
CREDIBILIDAD
La credibilidad significa jefes que se
comunican regularmente con los colaboradores para hablar acerca de los planes y
objetivos de la compañía -y les piden sus ideas-. Toma en cuenta la capacidad de
coordinar los recursos humanos y materiales de forma eficiente y efectiva, de
tal forma que los colaboradores entiendan la forma en que su trabajo se
relaciona con los objetivos de la compañía. Es la integridad que la
administración trae al trabajo. Para ser creíble, las palabras deben ser
seguidas por la acción.
RESPETO
El respeto involucra darle a los
colaboradores el equipamiento, los recursos y el entrenamiento que ellos
necesitan para hacer su trabajo. Significa agradecimiento por el trabajo bien
hecho y el esfuerzo extra. Incluye el acercamiento de los colaboradores y
hacerlos socios en las actividades de la compañía, promover el espíritu de
colaboración entre los departamentos y crear un ambiente de trabajo que sea
saludable y seguro. El respeto significa que el balance entre el trabajo y
la vida personal es una práctica, no un refrán.
IMPARCIALIDAD
En una organización que es justa, el
éxito económico es compartido de forma equitativa a través de la compensación y
los planes de beneficios. Cada uno tiene la misma oportunidad de ser
reconocido. Las decisiones sobre incorporación y promociones son efectuadas de
manera imparcial y el lugar de trabajo busca liberarse asimismo de
discriminación, con procesos claros para la apelación y para dirimir disputas.
Para ser imparcial, usted debe ser justo.
ORGULLO y (5) CAMARADERÍA
Las dos dimensiones finales del modelo
del Instituto están referidas a las relaciones en el lugar de trabajo entre los
colaboradores, sus trabajos y la compañía (Orgullo), y entre el colaborador y
otros colaboradores (Camaradería).
Por la
naturaleza de nuestro trabajo, en MVP
Business Strategy nos toca conocer muchos tipos de empresas: empresas grandes, transnacionales, con una cultura
fuertemente enfocada al desarrollo de sus colaboradores y generar, sistemáticamente,
un ambiente de trabajo ideal para su gente. De igual forma, tenemos clientes de
empresas de 100 empleados o menos, que en ocasiones ni siquiera cuentan con un
área de Recursos Humanos, muchos menos la alta dirección está interesada en participar
en una encuesta como la del GPTW.
No
importa en qué tipo de empresa (de las anteriormente mencionadas) colabores, lo
importante es que, desde tu trinchera, poco a poco vayas generando conciencia y
cultura de un enfoque de desarrollo de colaboradores. Hacer la labor de sembrar
ese espíritu en las gerencias y alta dirección, en hacerles ver los beneficios
de que la organización se preocupe (sinceramente) por el desarrollo y bienestar
de su capital humano. Hacer conciencia e implementar acciones concretas como revisar si las necesidades “higiénicas” o básicas de los empleados están
cubiertas, para posteriormente poder diseñar e implementar un sistema de
compensaciones y beneficios superiores, así como un sistema de reconocimientos,
que nada tiene que ver con el aspecto económico.
Hace
un par de años una empresa transnacional, con más de 25,000 empleados en Latinoamérica,
que, año tras año, participaba en la encuesta GPTW, analizando los resultados
de ese año detectó un dato que les llamó la atención: dentro de la encuesta se
identificaba que los colaboradores les daba “orgullo” pertenecer a esa empresa,
era motivo de presunción decir que trabajaban para esa organización; sin
embargo la encuesta también hacía notar que las condiciones de trabajo
(relación con los jefes, horarios, distribución de cargas de trabajo) no eran
las ideales y los empleados estaban a disgusto. La empresa, preocupada por el
desarrollo de su gente, durante ocho meses implementó talleres de capacitación
y otras intervenciones para atacar este problema en las oficinas de todo el
país.
En
este caso estamos hablando de un nivel muy alto de desarrollo de cultura
organizacional, en donde la organización alcanza a detectar “detalles finos” en
lo que opinan sus empleados acerca de su organización. Prestar atención a este
tipo de detalles, lleva a las organizaciones a alcanzar un nivel de desarrollo,
productividad y éxito comercial, por arriba del promedio del resto de las
organizaciones.
Contar
con una certificación o distintivo como el GPTW requiere de mucho trabajo y
gran compromiso de toda la organización. Si en el lugar donde trabajas está
preparado para correr un proceso de este tipo, o no, sea cual sea el escenario, hay muchas acciones que se pueden implementar para, en un plan a corto o mediano
plazo, poder estar preparado para jugar en ‘grandes ligas’. En MVP Business Strategy puedes encontrar
asesoría para prepararte al respecto.
Por: Patricio Reséndez, Director de Desarrollo
Organizacional en MVP Business Strategy
Fuente:
http://www.greatplacetowork.com.mx/
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